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员工该怎么管理,你是管理者还是领导者?

阅读次数:429 发布日期:2018-11-28

某公司的一名清洁工,本是最被人忽视的角色,却在一天晚上公司保险箱被窃时,与小偷进行了殊死搏斗。

事后,有人问他的动机时,答案却出人意料。他说:“总经理从我身旁经过时,总会赞美我扫得真干净”。

且不说各种看法,但有一点值得肯定——真诚的赞美,能激发他人的无限潜能。 


管理是被动的,激励是主动的。


管理是别人要求的,激励是自己要求的;人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是用过去的管理方法来管理现在的员工,那只会把员工管跑。

管理是管事,领导是带人。


以事为中心,对人的关注就会减少,但事情要做好,必须要面对人。所以,管理者只是希望做好事情,而领导者的目标是通过激励带好团队。

不会激励员工的上级,充其量只是一个管理者。要想做真正的领导,必须掌握各种激励技巧,关注人的需求与感受。


1、为何要做好激励?


人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有各种各样的需求,这是激励的根源。

没有激励,人的需求无法得到有效的满足。例如,年龄稍大的员工,需要养家糊口改善生活,因此对金钱物质的需求较强,要多用利益驱动;

大学刚毕业的年轻人,有理想有抱负还要尊重,多用发展前景、个人成长加以激励;而对管理层要用目标激励,对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。


2、和尚吃肉吗?


一来访者问法师:“大师,您在公众场合是素食,若一个人在房间会不会吃肉呢?”

法师反问道:“您是开车来的吗?”

来访者:“嗯”。

法师又说:“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系?如果是为自己系,有没有警察都要系”。


启示:如果一个人是为自己而做,信念、目标、理想就是最大的动力。


在激励的设计上,领导者必须具备人本思维能力:


 1 培养人不如招对人:只有先招对人,培养才有更大的价值;

 2 招聘人不如留住人:新人的培养成本与风险高于留住老人;

 3 留住人不如激励人:激励是为了让他有更好的表现,使其成为资本而非成本;

 4 激励人不如培养人:给人真正有成就的未来,胜于一切激励。


3、如何看待员工追逐利益的现象吗?


对于著名的马斯洛需求层次论,一般认为:第一层生理需求,就是满足人对物质利益的需求,而最高层自我实现需求,则是满足人的精神境界方面的需求。

这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现,既然是价值,就一定有价格属性,价值背后必有价格支撑。因此,早幼教机构要支持员工实现自我价值,激励也要跟上。


有一管理者诉苦说:

员工的工资在行业同几乎是最高的,但每次做员工满意度调查,结果最不满意的一项依然是薪酬。回复他几点看法:

一、员工对薪酬不满意就如同校长对利润不满足;

二、员工收入再高,也永远不会满意,因为他总希望获得更多。


员工希望收入不断提升无可厚非,但必须以正面价值观来看待自己的收入,职场要抛弃的4种心理:


 1 我付出这么多为什么得这么少?(很多时候原因在自己)

 2 我只做与工资相称的工作(那就永远拿那份工资吧)

 3 那是领导想的事(注定永远不能当领导)

 4 不是我分内事我不做(下次别想要同事帮忙)


4、如果你不满意收入,请照收这三条建议:


1、将你的工资提升30%,然后问自己我要怎么做才能达到这个水平,需要多长时间可以做到?

2、观察周围的同事或朋友,他们当中有收入高于你30%或以上的,了解他们是如何得到这个收入的?(正面思维)

3、如果你觉得自己短期内做不到,调适自己的心态,脚踏实地工作。


在公司中,计较收入但愿意付出的员工其实是好员工,可怕的是计较收入却不付出不创造的员工,更可怕的是不计较收入也不愿意付出的员工。对于不计较收入用心做事的员工,你要挖掘他的其他需求,满足他更高层次的个性化需要。


一老板对大和尚说:“我有一位员工唯利是图,我想炒了他”。

大和尚不答反问道:“你家附近的河有没有发过洪水?”。

老板回答说:“有过”。

大和尚又问道:“那你有没有想过堵死这条河”。


启示:通河道建河堤,可令其自然顺流。凡人皆有利己心,通心脉建机制,可令人正心顺气,逐己利不损人利,善分利得正力。


新员工分类:

A型-鸡肋型:不计较利益也不愿意付出的员工,增加企业成本;

B型-索取型:计较利益但不愿意付出的员工,损坏团队价值;

C型-交换型:计较利益且愿意付出的员工,引导与强化;

D型-雷锋型:不计较利益且愿意付出的员工。


5、管理者与员工是对立关系吗?


管理者员工是天然的“敌人”:管理者要的是利润不断增长,员工要的是工资持续上涨;管理者希望员工理解机构经营困难,员工希望管理者恤自己生活不易;管理者只想员工把事情当事业来干,员工只想做完现在的事情、不要加班。


有这种感觉,首先来源于思维上的差异,管理者做事业、员工是做事情。然后是利益分配上的偏差,管理者得到的是未来剩余价值,而员工得到的是当下价值。如果管理者和员工方向不一致,可能会产生以下问题:


如果管理者只想着让公司赚钱:员工就会对公司没有归属感。

如果管理者只会想办法压榨员工收入:员工就会想办法违规谋取收入。

如果管理者只会画饼诱惑员工:员工就会想办法另谋高就。

如果管理者只强调业绩结果:员工就会牺牲公司的未来利益来达成眼前业绩。


一管理者对员工说:“我知道你的工资低,公司现在需要更多资金来发展,给你加工资还不现实,我们一起奋斗,未来我们什么都会有的”。

员工回答说:“如果现在不来点现实的,那你要实现公司未来发展也是不现实的”。

从现实出发,理想才会变成现实。

那些喜欢画饼的管理者要留意了,可以不让员工吃得太饱,但千万不可以饿着肚子。


管理者要经常问自己:

 1 这是谁的公司?——自己一个人的公司就自己一个人累;

 2 业绩与员工收入是什么关系?——让员工感受到公司是大家的;

 3 目标管理如何做到位?——要有目标激励机制来保障;

 4 我的角色定位是什么?——是对自己负责?还是要对全体员工负责?


管理者希望员工敬业,但必须给他们一个理由:

 1 员工为什么要敬业?敬业能得到什么好处?

 2 员工凭什么要敬业?因为又不自己的事业;

 3 敬业与个人长短期利益有什么关系?让每个人都清楚敬业给自己带来的好处;

 4 员工敬业绝不是天经地义的,为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的。


管理者与员工能不能统一思维、利益关系?

管理者必须先拥有“利他共赢”、“分享事业”的高度与态度,员工才能脚踏实地努力创造。管理者开始关注员工的需求与情感,员工则会体恤管理者的压力与辛劳。这样才能形成良性的互动。

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